Devenir un pro de la négociation au bureau avec un ancien du Raid

Négocier une augmentation, une promotion, un coup de main sur un dossier… Il n’y a pas que les commerciaux qui ont besoin de savoir négocier. Nous avons donc profité de la présence d’un ancien officier du Raid à la journée de recrutement de cabinet Deloitte pour recueillir les techniques d’un pro de la négociation.

Ils ne s’attendaient pas à cela. Dans une salle de réunion feutrée, des jeunes diplômés venus au DDay - journée de recrutement du cabinet Deloitte-, se prêtent à une négociation imaginaire. Un premier groupe incarne une firme pharmaceutique. Scénario du jour, elle doit acquérir deux produits, vendus par deux autres groupes, pour fabriquer un vaccin. Laurent Combalbert, un ancien négociateur du Raid, leur donne quelques minutes pour conclure un marché. « Dans 90 % des cas, l’exercice échoue parce que chaque groupe ne raisonne qu’en fonction de son propre intérêt », souffle-t-il. Bien vu : une heure plus tard, ces talentueux jeunes candidats n’ont trouvé aucun accord. « Pourtant, pour un « triple win » il suffisait juste d’envisager un intérêt supérieur et commun à tous, c’est-à-dire, dans ce cas, produire un sérum et sauver des vies !, débriefe cet ancien officier reconverti dans le conseil chez Ulysceo. Mais de cette leçon, on peut tirer quelques règles simples pour qu’une négociation réussisse. Quel que soit le contexte ! »
"On a toujours un pouvoir de négociation : il suffit juste de savoir lequel"

Analyser la situation avant de se lancer


 Négocier avec son patron et ses collègues comme avec un preneur d’otage ? Radical mais efficace selon l’ancien du Raid. « Ma méthode est basée sur le référentiel PACIFICAT (voir encadré), créé pour gérer les prises d’otages et les situations de crise, poursuit l’auteur du livre Négocier en situations complexes. Et aujourd’hui je l’applique au monde de l’entreprise dans des situations variées. »
« La base, avant d’engager n’importe quelle discussion, est de savoir sur quel pouvoir on va jouer, explique Laurent Combalbert. Il peut être “institutionnel”, en fonction de son titre dans l’entreprise et la légitimité qu’il procure. Il peut être “situationnel” quand on a une compétence particulière à faire valoir à un moment précis. Le pouvoir “relationnel” est l’habilité à poser les bonnes questions pour comprendre la position de l’autre pour mieux répondre à ses attentes. Enfin le pouvoir “personnel”, c’est-à-dire son charme ou sa détermination, peut jouer aussi. »
Autrement dit, on a toujours un pouvoir de négociation : il suffit juste de savoir lequel. Ensuite, à charge pour le sujet d’analyser le contexte (est-ce une négociation en une phase ou plusieurs ?) et les acteurs à convaincre (combien ?) pour identifier une stratégie. « La négociation, ce n’est pas de la parlotte, insiste Laurent Combalbert. C’est une vraie organisation. Il ne faut pas perdre de vue ses objectifs tout en restant à l’écoute des besoins de l’autre. S’il comprend que son intérêt est lié au mien, c’est gagné. »
 

Savoir déterminer l’objectif commun


Concrètement, dans le cas d’une promotion, on peut proposer une vision du poste qui améliorera la marche de l’entreprise et lui apportera une rapide plus-value. « Pour une augmentation, il ne faut surtout pas se plaindre de ne pas être assez payé. Pour que son n+1 y voie son intérêt, il faut plutôt arguer d’un désir de reconnaissance, qui vous rendra évidemment plus motivé et plus performant. »
Selon notre expert, il n’y a pas de bonne négociation sans objectif commun identifié. Inutile, donc, de demander une promotion ou une augmentation sans contrepartie. Et le principe vaut aussi quand on sollicite l’aide d’un collègue, qui ne travaille pas, lui non plus, de façon désintéressée.
Vous avez besoin d’un coup de main sur un dossier ? L’injonction ou l’énervement ne vous mèneront pas très loin. Là aussi, la négociation tient à l’art et la manière de demander. Si vous n’êtes que collègue, vous userez naturellement de votre pouvoir “personnel”, c’est-à-dire votre force de persuasion et de votre reconnaissance la plus sincère. De même, l’intérêt commun reste primordial. Laurent Combalbert suggère de valoriser, par exemple, le travail d’équipe et les retombées positives sur votre service. « Même si chaque situation est différente, la logique est la même. Il ne faut pas improviser et savoir “marketer“ la décision auprès de son interlocuteur. » 
 

PACIFICAT : le référentiel de négociation du Raid en toutes lettres


Pouvoir de négociation : définir le  levier institutionnel, situationnel, relationnel, ou personnel sur lequel on va jouer
Analyse du contexte : déterminer si c’est une négociation en une phase ou plusieurs
Cartographie des acteurs : combien d’interlocuteurs il faudra convaincre
Identification de la stratégie
Formation de l’équipe si nécessaire
Influencer pour convaincre : construire l’image que l’on renvoie
Clôturer la négociation : savoir s’arrêter quand ça ne marche pas
Apprendre de l’expérience : les leçons à en tirer pour une autre fois
Transmettre le savoir

La rédaction